Современным российским рыночным отношениям, по сути, всего десять лет от роду. Требовать гениальных и перспективных решений в эпоху, когда все «набивают шишки» конкурентного опыта и не знают, куда их вынесет течение, было бы большой ошибкой.

 

Новое поколение российских менеджеров должно еще вызреть, налиться соком, а не оставаться кислым диким виноградом. «Дефицит управления» - именно с этим нам приходится сталкиваться ежедневно и повсеместно. В любом районе найдется немало разрушенных предприятий и «мертвого капитала». И вряд ли можно выбраться из кризиса, не поставив во главу угла человеческий фактор.

 

Молодой институт арбитражных управляющих – не исключение. Неудачных примеров больше, чем ярких побед. Слишком дорого, к примеру, обходится «чехарда» внешних управляющих, как это было в Златоусте или Карабаше. Не изжита порочная практика, когда один управляющий назначается сразу на несколько предприятий – много ли он наработает в разъездах?

 

Уже журналистским штампом стало обвинение управляющих в ангажированности – нарушении закона ради выгоды «своих» кредиторов. В беседах в арбитражном суде, увы, нам приходилось чаще всего слышать такой комментарий – успех или неуспех процедуры почти целиком зависит от арбитражного управляющего. И если тот, поддавшись «личным мотивам» и «корыстным искушениям», задастся целью вывести активы предприятия на сторону – он это сделает. Но если у него есть силы и желание преодолеть соблазны, то у кризисного предприятия обязательно появится надежда…

 

«Расстрельная должность»

 

В одном из своих интервью Валерий Панов дал два парадоксальных определения внешнего управляющего: «По сути, это монархическая функция, когда один человек объединяет в себе функции и генерального директора, и совета директоров, и собрания акционеров». Но вместе с тем никаких «королевских» последствий в таком назначении нет - «должность арбитражного управляющего и так… расстрельная».

 

Кто держал Панова под прицелом? С одной стороны, все та же мера ответственности за то, что ты делаешь. С другой – перечень весьма обширный…

 

Решить проблемы федерального предприятия только в Миассе невозможно. Сегодня уже никто не возьмется сказать, какой километраж пришлось намотать по правительственным коридорам. И это несмотря на напряженную работу Московского представительства «УралАЗ», на поддержку вице-премьера Ильи Клебанова, активно согласовывавшего многие вопросы с ключевыми министерствами.

 

Все шаги внешнего управляющего держало на контроле и Правительство Челябинской области. Позднее губернатор Петр Сумин признает, что команда внешнего управляющего провела за эти годы колоссальную работу.

 

Многое зависит и от кредиторов - согласно законодательству, любые изменения или дополнения, которые вносятся в план внешнего управления, должны утверждаться собранием кредиторов. К слову, кредиторы на «УралАЗе» оказались достаточно активными – в позитивном смысле.

 

Есть еще один прицел – арбитражный суд, который на всем протяжении процедуры не устранялся от контроля за ходом внешнего управления. И для суда восстановление «УралАЗа» стало уникальным опытом в современной арбитражной практике.

 

Наконец – и это самое главное – все действия внешнего управляющего оценивались трудовым коллективом. Все до мелочей – от характера, стиля управления, манеры разговаривать с людьми, способности держать свое слово. Начиная с первого же обещания – ежемесячно на 100 рублей повышать долю «живых денег» в зарплате.

 

 Весной 1999 года социологический опрос, проведенный на «УралАЗе», показал, что за новую команду Валерия Панова высказалось свыше 80 % респондентов. Это была победа и несомненная поддержка…

 

 

Как-то в одном из интервью Валерий Панов признается: «Всех страстей и сложностей я, конечно, не мог себе представить. Понимаю, что тогда с моей стороны - это было, наверное, не до конца взвешенное решение. Хотя страха не было, тогда мне исполнилось 37 лет, был интерес, определенный задор даже. Хотелось попробовать, проявить себя…»

 

Это пришлось делать с первых же шагов. Требовалось навести элементарный порядок – во всех сферах деятельности автозавода. Кстати, в том же социологическом опросе 1999 года на вопрос «Что мешает нормализации производства» большинство заводчан ответило просто: «бардака много».

 

Естественно, приходилось начинать с элементарной «инвентаризации объектов» и усиления режима, с повышения ответственности должностных лиц и укрепления трудовой дисциплины (вплоть до увольнений за пьянство и воровство в течение 72 часов без повторного восстановления на автозаводе).

 

Вообще, первые распоряжения внешнего управляющего справедливо прописывали до мелочей каждое действие - кто, как и в какой срок должен исполнять персональные или контрольные поручения, куда должен поступать любой проект договора и кто на нем должен ставить штампы и подписи, как и куда должны «передвигаться» товарно-материальные ценности, по каким кабинетам обязан проходить протокол согласования цены и т.д.

 

Нужно было разобраться и с прежним наследством. Прежде всего, ликвидировать огромное количество дочерних обществ и всевозможных посредников, сбивавших цены. Затем, пересмотреть огромную массу договоров, выделить те, которые наносят предприятию ущерб, и отказаться от их исполнения в судебном порядке.

 

Следовало разобраться и с векселями, которые выдавались в свое время беспорядочно и бесконтрольно. Шквал долговых обязательств, предъявленных к оплате, мог попросту парализовать предприятие. Чтобы навести порядок в сделках с векселями, команде внешнего управляющего потребовался целый год. Наконец, основным пластом арбитражных споров по «УралАЗу» стали споры о признании размера кредиторской задолженности.

 

Не скроем, огромное количество исков, отзывов, судебных решений, жалоб способно повергнуть непосвященного человека в настоящий шок. Суммы претензий были самыми разнообразными. Более того, в период составления реестра выявилось и значительное количество поддельных документов.

 

Один пример судебного (!) разбирательства запомнился очень ярко. Некий представитель из Иркутской области, держатель простого векселя, включил в требование к «УралАЗу» не только стоимость ценной бумаги, но и «издержки на командировочные расходы в сумме 3906 рублей» - за гостиницу, ресторан, суточные; должно быть, и чек за сувенир жене приложил…

 

Впрочем, стоит остановиться – слишком много подобных примеров, чтобы уместить их в рамках одной статьи…

 

Вячеслав ЛЮТОВ Олег ВЕПРЕВ